I. Introducción
Los conflictos son parte de la vida para todos nosotros, y tratamos de solucionarlos como podemos, pero hay muchas consecuencias negativas de los conflictos si no los manejamos bien, o los evitamos completamente.
Cuando lidiamos con los demás todos los días en cualquier posición como gerente o jefe de equipo, es inevitable que nos encontremos con todo tipo de conflictos. Nuestro trabajo, nuestra reputación y nuestro propio nivel de satisfacción con nosotros mismos, dependen de un principio básico que determina a los conflictos interpersonales.
Si Ud. necesita trabajar o vivir con otras personas, aprender y aplicar este principio en todas sus interacciones es imprescindible. Desde siempre vamos aprendiendo algunas nociones sobre conflictos y disputas desde los
primeros ambientes donde crecemos.
Si Ud. creció en un ambiente donde el conflicto fue visto como algo impropio y para peor, una desgracia, es muy probable que solo aprendió a responder con el estilo de evitación de toda confrontación. Significa también que
Ud se siente incómodo y asustado por ellas, y así está incapacitado de comportarse de una manera más balanceada.
Hay un simple principio que puede ayudarle a Ud. a ver las interacciones agresivas a través de un lente nuevo, y de esta manera podrá reaccionar más adecuadamente.
Muchas investigaciones describen al conflicto como el punto de confrontación entre puntos de vista opuestos, y apoyado por la creencia de que uno de los lados tiene que tener la verdad, o ser el lado cierto, y hay que imponerle esta verdad al otro. Dado que no todo el mundo ve las cosas de la misma manera, los desacuerdos son bastante comunes. De hecho, cualquier persona que le diga que está de acuerdo con Ud. la mayoría del tiempo, posiblemente le está diciendo a Ud. lo que Ud. quiere oír, no lo que ella cree!
Si pudiéramos separar los aspectos lógicos de los emocionales en un conflicto, sería más fácil procesar las diferencias…pero esta es una ilusión: mas y mas creo que las emociones subyacentes crean y precipitan el conflicto. Todos pueden tener ideas diferentes a las mías, es su derecho en cuanto yo no crea que eso de pensar diferente constituye una traición: allí las emociones de sentirme traicionado van a crear el conflicto que no aparecería si yo no creo en la traición.
Hay profundas raíces emocionales que nos hacen sentir de esta manera, y que se sobreponen a una aceptación mas lógica de las inevitables diferencias. Sólo si podemos aceptar que esta perspectiva también asume que no tenemos control sobre lo que los otros deciden, que ellos van a hacer lo que quieran y puedan, y que eso no significa que me rechacen o que no me quieran, estaremos en una posición madura.
Este es el corazón del conflicto: la posibilidad de enfrentar la absoluta individualidad de cada uno, y su auto-determinación para hacer conductas que vamos a interpretar necesariamente como desaprobación, rechazo, crítica o abandono, lo cual es emocionalmente muy difícil. Pero, de últimas, no hay nada que podamos hacer, y es mejor dejar a las personas en libertad de sentir hacia nosotros lo que sientan. Esto es difícil de aceptar, de allí el pánico de algunas personas hacia las confrontaciones!
Por supuesto, es muy dificultoso enfrentar y procesar estos sentimientos, de modo que nos defendemos con posiciones rígidas que cubren la ansiedad y el miedo. Tendemos a exigir más y mas cuando no podemos enfrentar demandas internas de reconocimiento y apoyo que, por supuesto, son imposibles de satisfacer dando mas concesiones o mas dinero. Sin embargo, continuamos exigiendo mas recompensas de este tipo, haciendo de una victoria en la cual ganamos y el otro pierde una victoria totalmente vacía.
II. Principio básico de este enfoque:
a) Aprenda a reconocer las señales escondidas del miedo al rechazo, al aislamiento, y a la falta de reconocimiento, bajo la conducta agresiva en escalamiento que se despliega en frente suyo.
b) Aprenda cómo responder específicamente a esta necesidad que mueve a la escalada agresiva, lo más rápido que pueda.
Muy a menudo, la frustración sin reconocimiento sentida por algunas personas puede llevar a la violencia física y a otras formas de conducta agresiva, con el objetivo de obtener la necesaria satisfacción. Cuando se pierde la esperanza de obtener algún reconocimiento a través de la escalada del conflicto, lo que queda es la competición mas desnuda, que trata de eliminar al otro sin proteger el yo o la auto-preservación. Lo único que importa entonces es destruir al contrario.
Vamos a examinar ahora tres áreas donde los conflictos suceden: en relaciones interpersonales; en reuniones de grupos; y en negociaciones. Aunque hay similaridades entre las tres áreas, cada una de ellas toma un rasgo diferente, dependiendo del encuadre donde el conflicto ocurre. Revisaremos cada una en un poco mas de detalle así podemos ver como se aplica el principio mencionado más arriba.
III.- Conflictos en las relaciones interpersonales:
Algunas veces en las relaciones entre personas, tales como entre Ud. y alguno de sus empleados, o con un amigo, pudiera haber un conflicto del cual no se da cuenta. Si alguien que es normalmente amistoso y entusiasta hacia el trabajo o los proyectos comunes empieza súbitamente a estar silencioso, descomedido o simplemente desinteresado o ausente, siempre hay una razón escondida para esta conducta.
Si la persona continúa siendo entusiasta y alerta con todo el mundo, salvo con Ud. hay muchas probabilidades de que haya un conflicto escondido allí. En estas situaciones es mejor que Ud. se decida a enfrentar el asunto siguiendo estos pasos: Si ha decidido que hay un problema, organice una reunión privada cara a cara para conversar con la persona en cuestión.
De una manera tranquila, sin confrontación, preguntele si hay un problema. Si la primera respuesta es no, informe a la persona que Ud. valora tanto la relación que va a seguir haciendo esa pregunta, pues ha notado el cambio de conducta. No vaya adelante diciendo que Ud. sabe cual es la causa, antes que la otra persona la explique, desde su perspectiva!
Mientras Ud. cuenta su lado de la historia, pida verificación: estoy en lo cierto aquí? No se defienda atacando a la otra persona con acusaciones, pero si escuche con mente abierta lo que le tengan que decir. Por favor, escuche cuidadosamente, y no corra a refutar nada; muestre respeto por la opinión de la otra persona de esta manera. Si se defiende mucho, va a perder toda credibilidad.
Use algunos minutos para digerir las opiniones de la otra persona, e identifique sinceramente los temas en los cuales las opiniones son acertadas; y entienda por qué la otra persona ve las cosas de esa manera.
El modo mas correcto de reaccionar es no sentirse ofendido o mal apreciado, o injustamente atacado, sino agradecerle a la otra persona su honestidad en ofrecer sus valiosos comentarios; al fin y al cabo, si cada uno de nosotros ve las cosas de manera diferente, estamos solo compartiendo las perspectivas de cada uno.
Ahora, invite a una conversación para encontrar las mejores soluciones para los dos lados: “ Que piensa Ud. que podríamos hacer para mejorar estos puntos que lo preocupan?”
IV.- Conflictos en encuentros de trabajo
Si los conflictos estallan inesperadamente en oportunidades tales como reuniones de trabajo, pueden ser muy destructivos a la moral del equipo. También pueden considerarse como indicadores muy útiles, si uno no los toma como oportunidades para sentirse humillado en público. En este caso, los vemos como información sobre divergencias de opiniones con una carga emocional que nos indica que a la persona el tema le importa.
La persona que lo confronta probablemente tiene preguntas muy válidas para hacer, y puede servir de utilidad al grupo el abrir la discusión sobre los temas cuestionados. En resumen, se puede ganar un insight muy valioso de lo que está funcionando y de lo que no está funcionando dentro de la organización.
Porque la confrontación se hace en público, es una buena oportunidad para mostrar liderazgo: no contra-atacar al que nos desafía, pero agradecer la información recibida (sobre el problema planteado) e ignorar la forma de la comunicación.
Sin embargo, cuando la persona continúa con sus reclamos mas allá de lo que se le reconoció, esto sólo significa que se ha identificado la parte lógica del reclamo, no la parte emocional.
Los factores emocionales todavía necesitan satisfacción. Esta persona no ha recibido en otras oportunidades suficiente confirmación o reconocimiento de Ud. y ahora usa esta reunión de trabajo para buscarlo.
Ahora le demanda reconocimiento hecho en público, en frente de los demás, por medio de esta confrontación. Lo que se puede hacer para resolver este tipo específico de confrontación requiere una evaluación honesta de sus capacidades de liderazgo, y algunos rápidos cambios estratégicos.
Respire hondo, tome unos segundos y conteste estas preguntas:
• Puede Ud. encontrar el grano de verdad en la queja de la posición de la otra persona, y reconocer esto?
• Puede encontrar áreas de acuerdo entre su posición y la del otro, e incluir las dos a la par de tal modo que las dos se vean igualmente incluidas y evaluadas?
• Puede Ud. invitar a esta persona a aceptar compromisos, incluyéndola en procesos de toma de decisiones futuras?
• Y, mas adelante, puede Ud. mantener a esta persona cerca suyo invitándola a que le diga sus opiniones en privado?
La creencia común acerca de que cualquier reunión puede salirse de control pierde mucha fuerza si Ud. sabe cómo manejar confrontaciones por lo que son: una demanda por su atención como la persona que puede validar y afirmar el valor de otra persona dentro de su equipo. Y si Ud. tuviera como norma apreciar todo lo posible a los miembros de su equipo de trabajo, ellos no estarían tan carenciados de estima como para forzarlo a darles reconocimiento en público, verdad?
V.- Conflictos en negociaciones
Las negociaciones son maneras de encontrar un punto medio satisfactorio o un compromiso cuando hay una diferencia en perspectivas sobre un tema.
Cuando Ud. está negociando con sus clientes, proveedores o aun sus empleados, es importante recordar la idea que ambos lados necesitan una solución donde todos ganen y se sientan valorados por la contraparte. Nadie desea sentirse como un perdedor, que ha cedido aspectos valiosos por nada, porque esto significa que alguien abusó de ellos y esto afecta la auto estima.
De hecho, muchos conflictos aparecen, de acuerdo al principio descrito mas arriba, porque una parte percibe haber sido humillada, dejada de lado o abusada. Y de aquí viene el riesgo de que esta parte haga acciones retaliatorias o de venganza para equilibrar su auto-estima.
Para evitar este tipo de situaciones, hay algunas ideas que Ud. puede aplicar para aumentar su posibilidad de tener una negociación exitosa y duradera.
Demuestre apreciación y respeto por la otra parte y sus ideas. Evite los comentarios negativos o irónicos.
Desde el comienzo, sea Ud. el proponente de un proceso limpio y cortés. No empuje o apure al otro lado, y de tiempo a las ideas e interacción a desarrollarse.
Aun cuando su percepción le diga que Ud. está siendo atacado, siempre puede elegir si lo reconoce o no. Ud. es libre de ignorar y no contestar un ataque! Pare los ciclos de ataque-contra-ataque inmediatamente, porque no son productivos y pueden escalar la hostilidad muy rápido.
Trate de entender la posición del otro completamente; la comunicación es mucho mas que oír, sino que trate de comprender los motivos del otro tan claro como los suyos.
Revise que es lo que entendió, y haga sumarios frecuentemente, así los dos lados están siempre hablando sin confusión. Re-enmarque el problema desde las dos perspectivas: de acuerdo a su perspectiva, acá esta el problema; de acuerdo a la mía, es un poco diferente; si juntamos las dos perspectivas, aparece como otro problema diferente.
Si el problema no es de vital importancia para Ud., deje que sea el otro quien ofrezca primero una solución. Incluya sus ideas con las suyas cuando haga su propia presentación de su solución.
Agradezca a la contraparte por todo el esfuerzo, inteligencia y emociones invertido en el proceso de negociar la solución.
CONCLUSION:
Esperemos que sea claro, ahora, que administrar conflictos no es reprimirlos o controlarlos, sino identificar las necesidades escondidas bajo la confrontación, y satisfacerlas por medio del reconocimiento de ideas, posiciones y sentimientos.
Se puede distribuir gratis, manteniendo esta información sobre el copyright en cada copia.
Hay un tiempo para agarrar y un tiempo para soltar.
No tengamos
miedo a esta etapa. Sepamos acogerla. Abrazarla. Asumamos riesgos. Son los
riesgos del cariño, del afecto, del interés, del corazón. De la mejor
dependencia. Del apego saludable. 
